記者就企業內部控制規范相關事宜采訪了用友致遠常務副總經理張屹。
主持人：您是否可以舉些客戶應用實例說明您上面的觀點呢?
張屹：
我講一個故事吧，你知道制造業，中國是制造業大國，其實制造業是一個產業鏈。比如說像你們這個攝像機的三腳架，它其實不是三腳架廠，這個是威寶的，它不是威寶廠生產的，比如說它的塑料是在哪個地方生產、向哪個廠去訂購;像它的尺輪、它的卡、它的鋁合金架，它可能只是完成設計和終產品的整合、完成的過程。那么我們就有一個客戶，這個客戶就非常具有代表性，他以前就是委托加工，很多機械廠、無數機械廠委托，他自己不制造完整的產品，比如說人家要2000個軸承，他就做2000個軸承，人家要一批特殊的物件他就給加工、給車回來。像這樣的企業在天津，他經過多年的努力，開始意識到老跟別人做委托加工朝不保夕，受到外面經濟環境的一旦變動、訂單吃不飽很快就會虧損。所以他們就開始考慮轉型，他們怎么轉型呢?走自主品牌的道路。實際上你看發達的歐美國家，有很多自主的零部件廠商都是百年老店，而且牛的一塌糊涂。你們這個年齡應該騎自行車，變速器、（自行車變速器品牌），它不生產車，開車的我們都知道博士，那多牛啊，博士的火花塞、博士的ABS的套件、組件，那么它走這條道路就走自主品牌的道路，天津駿騰機械它在汽車的零配件和縫紉機叫精密制造的這部分，從全線的、所有的各種各樣的來料加工中逐漸聚焦在這些領域上面，然后去打造品牌，然后當他擁有品牌了之后，消費者到時候認可的是這樣的品牌，就是你這個車里面沒有佳的東西，你有博士的ABS，或者說是EPS這類的東西。
那么它在轉型過程當中就面臨幾個問題：
，是全員必須要知道這個事情，這可能也算是它的文化吧，但是文化實際上看上去是很難有定型的。比如說早上來了大家一起在大廳里面唱歌也算文化，但他可能形式是更多種的，讓員工如何能更加參與，更加共同有熱情的支持這個企業轉型戰略，怎么加入進來。
第二，他定了幾個自己的目標，他要想達到品牌廠商至少有幾個：個是不合格返品率為零;第二個客戶訂單完成要達到100%;第三個客戶滿意度要達到95%以上。這是他的三大目標。這家叫天津駿騰機械制造公司，他早開始實施了一些小的生產自動化，數控機車床這一類的東西，然后再接著走ERP，現在開始實施協同。
實施協同之后他把全員都管理起來了，管理起來之后他作為一個制造性企業，他的內控，你看到他三個指標當中他控了兩個關鍵，一個是訂單的完成、一個是不良品率。不良品率我們都知道，在制造業里面有一套質量管理體系叫ISO，ISO這么多年，可以說所有的想證明自己質量達標企業的合格證，就是ISO9001（因為ISO14000是環境評價，質量評價是9000這個系列的），實際上它有一大堆的表單，比如說不良品率報告、糾正措施，一系列的流程和表單構成。
事實上在ERP里面也好，在其他軟件里面也好，根本就找不著這樣的相關功能，可以運行這些保障措施的一個方法。那么，他用上協同之后，把這個作為企業內控當中的關鍵應用，一是ISO全面的運行和實施;二是訂單的處理。他現在不僅這個，通過協同軟件的基于互聯網的特征，還有A6，我們這個產品特有的叫跨組織協同這樣的特征，他現在開放給他的客戶，直接通過互聯網來查詢自己訂單的狀態，我是在備料，還是在工期的加工狀態，還是在產成品狀態，還是已經在運輸的狀態，他全程都可以在這上面進行查詢。我們去訪談他的老總，他對協同軟件復合性的效用有非常的好評，這個企業實際上真正的日常運行起來，ERP是完成了具體的業務動作的信息的錄入，比如說出庫、出庫、采購、領料、產成品入庫等等這些東西，但是真正的企業的運轉、控制都是在協同里面完成的。
實際上，剛才我們也談到企業的內控大量的來自于非結構化的信息。這些非結構化的信息不是報銷單，它是各種各樣的信息。像這種只有協同才能真正實現這樣的東西。那么，我為什么講駿騰這個事情呢?我認為駿騰它是非常有意義的一個樣本，因為他代表了中國中小型制造企業升級轉型的一個方向，就是走自主品牌的道路，然后聚焦優勢領域，逐漸成為優勢領域當中的一個，像這樣的企業能夠在協同，以及ERP共同的整合因子下面找到比較好的狀態，或者是感覺，我認為其他的企業其實是可以借鑒的。
