入世后,國外大型零售業加快進入我國市場的步伐,我國的許多零售企業受到不同程度的影響,普遍出現年銷售額和利潤下降;少數零售企業更是陷入了經營困境,甚至因無法生存而遭淘汰。為扭轉這種現狀,零售業必須構建一個龐大而又敏感的有機反應系統。基于這樣的信息系統平臺,生產上不僅能夠做到零庫存,還可以及時調整產品方向,適應市場的不斷變化,以便能夠給消費者提供合適的商品。我國零售業的信息化現狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統一的信息化標準和規范等主要問題。沃爾瑪*的信息化發展歷程給我國零售企業的信息化建設提供了很好的參考價值。
　　我國加入WTO后,國外大型零售業加快進入我國市場的步伐,以收購、兼并、整合的方式進入中國的零售業。短時間內,我國的許多零售企業受到不同程度的影響,普遍出現年銷售額和利潤下降;少數零售企業更是陷入了經營困境,甚至因無法生存而遭淘汰。零售企業如何扭轉目前令人堪憂的現狀?根據我國加入WTO的承諾,在入世的第三年將全部取消零售業對外資特許經營的限制,國家為保護國內零售商業發展的緩沖期限已經逼近。
　　如何迎接面臨的機遇與挑戰已經成為零售企業必須認真思考和解決的急迫課題。為盡快地融入和國內電子商務的大環境,零售商可通過供貨商的產品信息發布平臺獲得產品的新信息,然后通過交易平臺實現網絡下單,明確采購商品的名稱、型號、尺寸、花色、數量和價格等信息;生產商可以根據訂單做到按需生產和發貨。銷售商的銷售信息會通過網絡很快反饋給生產商。監控供應鏈每一個細節的商業數據變化,是任何一個企業經營者都不能忽視的問題。可以說為了大限度地滿足消費者的需求,零售業必須構建一個龐大而又敏感的有機反應系統。基于這樣的信息系統平臺,生產上不僅能夠做到零庫存,還可以及時調整產品方向,適應市場的不斷變化,以便能夠給消費者提供合適的商品。
　　一、物流信息化的涵義
　　物流信息化,是指利用電子信息手段,尤其是利用互聯網技術完成物流全過程的協調、控制和管理,實現從網絡前端到終客戶端的所有中間過程服務。具體地說,物流信息化是一個整合性物流管理平臺,它將產、供、銷各個環節中的信號、數據、消息、情況等通過信息技術,如條碼技術、電子數據交換技術、定位系統、射頻技術、地理信息系統等,進行系統的智能采集和分析處理,并配合決策支持技術,對企業物流系統中涉及的各個流通環節及部門進行有效的組織和協調,從而實現企業物流管理和決策的率和高質量,進而降低物流成本。
　　物流信息化主要表現為物流信息的商品化、物流信息收集的數據化和代碼化、物流信息處理的電子化與計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化,開創了配送優化調度、動態監控、智能交通、倉儲優化配置等新型的物流管理技術和物流模式。隨著我國大型連鎖零售企業的規模化跨區域發展,信息技術的應用廣度與深度不斷擴大,經營者開始考慮這樣的事情:如何與供應商共贏、如何培養忠實的消費群、如何用數據為企業的未來經營提出決策指導?在連鎖經營的推動過程中如何建立可復制的經營模式?等等。因此零售業信息化已不再局限于企業內部的進銷存管理,開始關注于影響它的兩大客戶:供應商及顧客。
　　連鎖化的推行更使這些業界的管理者們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成,借助系統管理者們推動的是他們的管理模式,軟件不僅僅給應用者帶來效率,還承載著管理規范化的重任。這時的信息系統已不再是簡單的MIS概念了,它代表的*的管理思想,擔負的流程標準化的重任,于是商業ERP（Enterprise Re-sourse Planning）應運而生。商業ERP大的價值是通過軟件將管理流程及管理規定固定在系統中,對每一個應用者而言是一個可重復的、在受控操作下可達到處理全部工作流目標的智能工具。其需求表現主要在于:多業態、跨區域、非對稱信息化的網絡集成、產品集成和應用集成。
　　二、物流信息化在零售業的應用——沃爾瑪采購中的信息管理
　　物流信息化提供了一套*的、集成化的現代物流管理系統,通過對發貨倉庫和在途的庫存量進行及時監控、對運輸貨物在途狀況進行追蹤查詢、對物流運送各個環節實行自動報警機制并提高整個流程自動化程度,有效地實現系統之間、上下游企業之間以及資金流、物流、信息流之間的無縫連接;更好地協調生產與銷售、運輸、儲存等各環節的聯系;優化供貨程序、縮短物流時間及降低庫存,提高資金周轉率。在物流信息化的推動下,當今零售業不斷擴大,尤其是連鎖經營迅速發展,出現了流通廣域化、店鋪復數化、商店規模大型化以及商品構成多樣化的現象。相應地,物流環節成為連鎖經營能否成功的關鍵因素。
　　各大零售企業構筑自己富有效率的物流系統從事商品的調達、分揀、加工、在庫管理和進出貨業務。在軟件上,推進聯網化、條形碼標簽的導入及賬單等物流手續的標準化;在硬件配置上,推動分揀、檢查業務過程的自動化與機械化,以實現商品配送的計劃性與集約化,削減流通成本。美國沃爾瑪1996年進入中國,截止2001年底總投資達到11億元人民幣,在我國共開設了19家門店,平均每家門店1.4萬平方米,2001年平均每店銷售額約3億元人民幣,平均毛利率為21.2%。沃爾瑪計劃2003在中國再開設7家新店,使在中國的連鎖店總數將達到35家;在以后5年內在中國開門店50家,每年在中國采購超過100億美元的商品。在沃爾瑪*,從次接觸供應商到售后退貨的處理完畢,一個完整的采購流程需要涉及多項針對供應商的考核和協作。
　　從*現行的信息管理系統可以發現,*的信息技術在供應商的管理方面發揮了強大的功效。首先,沃爾瑪*收集了豐富的市場信息和產品信息,這樣就使得供應商的選擇更加具有目的性和針對性。在與沃爾瑪*合作之前,供應商需要提供一份供應商基本狀況表給*的數據庫保存。這個表的信息為供應商的選擇帶來了方便。
　　其次,供應商可以通過零售鏈接實時了解到自己的產品在沃爾瑪各個商店的銷售情況,達到供應商的自我管理。通過這個系統,供應商可以查詢到自己的產品在每個商店、每個時段（細可以查到日銷售）、每個款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報告傳給供應商,甚至可以了解到其他供應商產品的相關信息。當供應商發現自己的商品快要缺貨時,還可以向采購員發出提醒訂貨的通知,化被動為主動。這種寶貴的市場信息不僅可以幫助供應商有效控制庫存和生產節奏,也給供應商開發新產品和調整產品戰略提供了依據。
　　再次,通過對供應商數據的跟蹤和總結,沃爾瑪*可以方便地提取各個供應商的驗廠報告、銷售記錄以及及時裝船率等重要信息。綜合這些寶貴的信息,可以對每一個供應商在各個項目上進行評分,從而為管理供應商提供了客觀依據,也加強了與供應商的談判能力。通過對供應商的評估體系,還可以挑選出合作順利、服務優良、產品的供應商作為公司的關鍵供應商;沃爾瑪公司可以對這些高水平的供應商采取更寬松、簡單的采購程序（比如:實行供應商質量自檢）,甚至推行VMI的管理模式。這種方式可以建立供應商與零售商新的合作模式,密切與供應商的關系,達到降低供應鏈綜合成本的目的。
　　沃爾瑪擁有世界上強大的物流運輸和分銷系統,美國本土的物流分銷系統使得沃爾瑪能在配送環節比競爭對手節省1%～3%的產品成本。在采購業務中由于涉及遠洋運輸,沃爾瑪采用了第三方物流的方式來完成產品從產銷地到海外的傳輸——選擇馬士基公司作為海運的合作伙伴。信息技術的應用使得沃爾瑪與第三方物流實現了無縫聯接,使得整個采購的供應鏈條順暢而緊湊。供應商可以事先依據零售鏈接的一個計算工具方便地計算出海上運輸日期,為買家進行采購決策提供方便。這個計算工具是由馬士基和沃爾瑪共同開發的,這種改進方便了供應商制作報價單,減少了很多不必要的與馬士基協商溝通過程。此外,在沃爾瑪核對供應商的裝船單、運輸提單等重要文件時,由于沃爾瑪和馬士基系統的聯網,船務協調員可以方便、快捷地核對文件。從而為貨款結算的順利、快捷進行提供了支持。
　　信息共享在采購中顯得非常重要,而沃爾瑪*主要是通過強大的電子郵件系統和零售鏈接來實現信息的共享。首先,很多重要的電子郵件都需要抄送給相關的人員以實現信息共享;其次,有些特別有價值的采購活動可以在零售鏈接系統里的一個名叫“采購展覽”的地方進行公布,這個欄目可以同時被所有從事采購業務的人員看到,這樣的信息共享給各地的采購活動提供了*便利。中國企業必須尋求新的利潤增長點。當像沃爾瑪這樣控制了美國消費品市場的大零售商需要訂購某種商品時,可能有幾十甚至幾百家中國企業去爭取這份訂閱單,從而勢必加劇中國企業之間的價格競爭。上游商家的壟斷與下游加工企業的激烈競爭狀態,使下游的邊際利潤越來越小。其結果可能是,上游商家以低的價格獲得佳的商品。因此,中國企業依靠提升價格增加附加值或利潤的余地越來越小,中國企業應把增長點逐步轉向物流管理這一“第三利潤源”。
　　三、沃爾瑪采購中的信息化管理給我國零售業的啟示
　　我國零售業的信息化現狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統一的信息化標準和規范等主要問題,這主要是由于我國零售業的信息化管理意識薄弱、缺乏內在動力以及資金缺乏等因素造成的。參照沃爾瑪采購成功實施信息化以推進沃爾瑪零售帝國膨脹的經驗,我國的零售業可以從中得到很大的啟示。
　　1.解決實際、追求實效的信息化方針。在具體的信息系統設計方面,我國零售企業應該借鑒沃爾瑪務實、追求實效的原則,抓住信息化的核心功能和主要環節,將有限的人力和資金投入到需要的地方。目前我國零售企業在管理水平、企業規模、供應鏈管理和信息管理方面與巨頭都存在著較大差距。如何正確地利用自身的優勢,實施正確的信息化戰略,不斷確立企業競爭優勢,將是我國零售企業無法回避的關鍵問題。沃爾瑪*的信息化發展歷程給我國零售企業的信息化建設提供了很好的參考價值。
　　2.加快解決體制格局,對零售業實行“三跨”重組與業務流程再造。優化配置、壯大規模、以規模性整合達到規模性營銷,是我國零售業應對跨國零售巨頭挑戰的根本出路之所在。零售企業組織結構的集中化,使得規模效益的優勢得以顯現。以現代物流為紐帶,集中批量采購、統一配送,從而降低流通成本獲得價格優惠,這就使它能以更低的價格吸引更多的消費者,并且能獲取更高的利潤。因此,通過連鎖經營共享廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營管理模式等資源,進而降低流通費用和進貨成本,才能終通過規模實現利潤的增長。與國外大型零售企業相比,目前我國的條塊分割、地方保護主義和隱性壁壘,違背了資源自由流動和合理配置的要求,阻礙了我國零售業加快市場化、提高資本集中度的步伐。“入世”之后先拆關,在賦予外商國民待遇的同時,不要忘記給予國內企業的國民待遇。應對商業資源實行“三跨重組”（即跨所有制、跨部門、跨行業）,盡快形成規模巨大、實力強大、形象良好、連鎖型的重量級零售企業集團,使之成為與國外大型零售企業競爭的中堅力量。
　　3.大力發展現代流通方式,借助現代信息技術改造傳統企業。*,電子商務正隨著互聯網絡的延伸在世界范圍內向縱深拓展,其擴展的速度是驚人的!2001年世界電子商務交易額約為3 940億美元,預計今后每年以100%的速度遞增。在世界電子商務浪潮的推動下我國電子商務也得到了快速增長。2000年6月,經*批準,中國電子商務協會正式成立,架起了國內外電子商務發展的橋梁,加快了我國電子商務的發展步伐。我們必須正確認識電子商務的本質特征,理解電子商務發展對國家競爭力的重要作用。美國*1999年報告將數字經濟概括為兩個方面:電子商務和使電子商務成為可能的信息技術產業。電子商務對經濟的影響遠遠超過了它本身活動的價值。一方面包括零售業（BTOC模式）在內的企業利用電子商務,通過提供更透明的信息,增加商業機會,發展新型服務,簡化銷售過程,降低成本等活動,取得競爭優勢;另一方面,在產業鏈中,正是由于電子商務的廣泛應用,形成了對信息技術產業的強大需求和拉動力。就是說,電子商務成為了信息產業與整個新經濟發展的發動機。
　　4.建立專門的信息化隊伍。我國很多零售企業自身的信息化隊伍不強,缺乏專業的信息化人才,所以造成*拍腦袋的信息化決策大量存在。這很容易使企業陷入信息化方向上的錯誤,不僅浪費了資源,又不能達到信息化的整體提升。若能建立自身的信息化隊伍,專門對企業的信息化發展進行戰略設計和具體策略安排,就能解決信息化盲目建設的問題。當前,我國應充分發揮政府的宏觀規劃和指導作用,鼓勵企業推進信息化與電子商務的應用,改善信息基礎設施等電子商務的外部發展環境,建立和加強信息安全保障體系、認證體系、信用體系,促進電子商務在零售業中的應用。
　　5.以物流信息化為主導對我國零售業進行標準整合。應強調我國零售商在兼并、聯合與重組過程中不能只進行簡單的做大,而是要進行一種標準整合。所謂標準整合,輸入的是一種規格和一種標準,用一方的標準整合另一方。根據零售業經驗,標準整合有五個條件。
　　首要的是物流信息化,包括組織物流管理的經驗與流暢的物流運行,這是現代零售業的支柱。依靠物流渠道的暢通革新業務流程,削減無效中間環節,確保以低價格吸引消費者。
　　第二是力量極強的銷售團隊,其作用是對銷售機構成功控制并進行消費者意愿調查及市場預測分析,這需要*培養。
　　第三是銷售機構,這包括怎樣設計銷售機構,怎樣采購等一整套機構運轉機制。
　　第四是資金流的控制,國外大的銷售商,其現金流是*流動的,經過銀行的結算中心,采購流通的現金流非常好,資金的調撥運轉非常清楚,資金的使用效率也非常高。而且大的經銷商都有自己的銀行聯盟,所有資金結算都在它自己的戰略聯盟銀行結算,可以大大節約資金流。
　　第五是品牌優勢,國外大的零售商都把好、前沿的產品展示給消費者,這些好的品牌對廠商有指導意義。目前,我國并不完全具備這五條優勢,我國的零售業從經營理念到行為規范、思維模式、業務流程都有待規范。