導讀:柳工的銷售額、營業水平在過去三年也是有大幅下降,但是從現金流、資產質量、客戶結構及后續投入來看,柳工保存了還算充足的“體力”。小編獲悉,在化市場上,柳工風生水起,截至目前,柳工在南非、巴西、阿聯酋、荷蘭、印度、波蘭、新加坡、俄羅斯、香港以及美國都開設了海外子公司。
柳工“體力”充足 在市場展翅翱翔
細節有時候或許更具說服力。
“So I just speak Chinese first and I would like give you a chance to give a question to me after the conference ”,為了照顧在場的外媒,曾光安時不時要說句英語。不僅如此,整個見面會那些為外媒做同聲傳譯的也都是柳工自己員工。數據更令人驚訝:柳工股份公司近一萬兩千名員工,本部至少一千五百名人會講外語,更別說那兩千名來自30多個國家、會講40多種語言的海外員工 。這可是成立于上世紀的傳統老國企啊!
海外銷售比例高,柳工憑什么?
11月的上海淫雨霏霏,冷風怒號。
工程機械行業曾經的狂飆突進、激奮人心一去不復返,陣痛羈絆。而在曾光安臉上,我們卻讀到了少有的“春風滿面”。盡管他本人對整個行業當前及未來幾年持非常謹慎的態度,甚至坦言“沒有看到對我們行業發生好轉的重大事件和趨勢”。
那么,柳工為什么看起來依舊底氣十足?
過去幾年,當整個行業激情澎湃,柳工則常被人詬病相對保守。如今時過境遷,令曾光安感到慶幸的正是在行業狂熱時期,柳工保持了較為冷靜的頭腦,倒頗有幾分“眾人皆醉我獨醒”的意味。
相對健康,是曾光安對柳工目前的評價。雖然整體上,柳工的銷售額、營業水平在過去三年也是有大幅下降,但是從現金流、資產質量、客戶結構及后續投入來看,柳工保存了還算充足的“體力”。財務報表顯示,柳工仍有將近50億元的凈現金且基本無銀行貸款。
財務上的健康,給柳工以充足的時間、資源調整戰略。手中有糧,心里不慌。
曾光安曾說,柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司。提升在海外銷售彌補中國市場的下降——柳工瞄準了歐美成熟市場,意在從發展中國家走向發達國家。在他看來,中國乃至發展中國家市場已遇瓶頸,歐美發達市場尚有空間。視角變了,活水清流。
在現場,這位略帶口音的老總喜歡講重點,他算了一筆賬。整個工程機械市場,中國約占33%。撇開這三分之一,剩下的歐美市場分得60%。目前來看,中國加上其他的市場,我們中國企業所能抵達的大概是55%左右。這也就意味著,還有45%的市場,以中國的產品和技術水平是進入不了的。而這些正是相對穩定的市場。
2013年柳工海外銷售收入占全部銷售比例為30%。“現在我看到的行業報表里面,柳工是高的”,曾光安似乎有些“得意”。在歐洲,柳工近年的銷售業績超出預期;在北美,銷售從去年開始已經有了比較大幅度的增長。
早在2005年,柳工就開發了北美的代理商,隨后買下代理商,2008年柳州北美公司在休斯敦成立。但柳工的美國夢并非一帆風順。從那之后,它一直是虧損的。經過管理層重組、營銷方案調整、產品線整合及運營探索等一系列措施,到2013年柳工北美開始盈利了。是年,它實現銷售額超過3000萬美元的業績。
截至目前,柳工在南非、巴西、阿聯酋、荷蘭、印度、波蘭、新加坡、俄羅斯、香港以及美國都開設了海外子公司。
化做得風生水起,柳工憑什么?
其實,從上面柳工北美篳路藍縷般的探索歷程中我們也能看出些許門道。
還是從細節說起。
作家格拉德威爾在《異類》一書中指出:“人們眼中的天才之所以非凡,并非天資超人一等,而是付出了持續不斷的努力。只要經過1萬小時的錘煉,任何人都能從平凡變成超凡。”他將此稱為“一萬小時定律”。
柳工副總裁閉同葆(David Beatenbough)具有深厚的技術背景。柳工人親切稱其為老閉。見面會上,老閉特別提到了裝載機856H系列的研發,四年前開始進行,每天三班,一周七天連續不斷進行試驗。如果加上實驗室里的時間,那么已經累計超過了5萬小時。這簡直就是一萬小時天才理論的演繹。
事實上,從2012年柳工就開始有了戰略的轉變,從比數量到拼質量,從中小馬力向大型化發展。這不,就在Bauma China 2014展會上,柳工大輪式裝載機CLG8128H驚艷上市。
“如果中國企業能夠真正通過技術和品質提升進入到這些成熟市場,那么我們認為這樣的企業才是真正做到化”,曾光安意味深長地說道,“可是我們很多企業仍在打價格戰,損害的不僅是聲望還有利益。”
產品準備到位,柳工還在關注少量空白地區如非洲東部、中部,西歐以及已有足跡地區的深度開發。雖然柳工在北美深耕探索長達七八年,已具備15個代理商,但市場卻只開發了20%,仍舊有八成的空間。
會并購的柳工,意在釣什么魚?
說起柳工的海外之路,有人稱它十年磨劍。柳工自己把化定為三步走:海外營銷、海外制造、運營。彼時,2003年,柳工剛邁開化步伐。其實在這之前,柳工與海外市場或多或少也有些許結緣。更早的1987年,柳工引入Caterpillar(卡特彼勒)裝載機技術;1995年,柳工與德國傳動零件制造商ZF Friedrichshafen AG(采埃孚)合作,在柳州創辦合資企業。
如果說,5萬小時的細節僅僅是管中窺豹,那么柳工十年來的海外戰略則足以闡釋,柳工的化三步走戰略正是其海外市場捷報頻傳的重要原因。
2003年以前,柳工的化基本上是貿易型的,產品由客戶采購,然后把產品送到國外去。
查閱柳工發現,東盟市場是柳工早進入的海外市場。銷售額占據柳工海外業務近五分之一的份額。就在2003年,柳工首屆經銷商年會于桂林召開,一位來自新加坡的商人,成為柳工在東南亞的代理商。隨后在越南、泰國、菲律賓、柬埔寨、印尼、緬甸等東南亞國家陸續組建起了柳工的代理商團隊。
2007年到2010年,廣西柳工的化戰略進行了調整,致力于打造海外銷售渠道,同時建立海外子公司。2009年,它在印度印多爾附近建立了中國工程設備制造商的個海外工廠。
據曾光安介紹,柳工在印度的工廠經過兩年的調整已變成本地化的工廠,在當地采購并且主要經營人員都是當地印度人。“前兩年在虧損,今年已開始盈利”。
2012年,柳工以1.7億茲羅提(約3.35億元)收購了中歐大的工程機械制造商、七家擁有完整推土機生產線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司(簡稱HSW)下屬民用工程機械事業部(Division I)及旗下全資子公司Dressta100%的股權。這是柳工在海外市場的并購。吃下中歐大的工程機械制造商,此時,業界稱其為一次“成功的生猛并購”。曾光安曾表示,收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才,一批談判人才,也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程,這是花錢買不到的。“可以這樣說,這是柳工真正的轉折點。”
目光轉向國內。2000年8月,柳工收購江蘇江陰道路機械廠,成立江陰柳工道路機械有限公司,進軍壓路機行業。過去十年,江陰柳工銷售收入年均增長率超過49%,銷量年均增長率超過34%,高出行業30個百分點。2008年2月,收購蚌埠振沖安利工程有限公司,重組成立安徽柳工起重機有限公司,進軍起重機行業。
利用并購的方式縮短讓自己強壯的時間表,這的確是一條捷徑。
雖不在并購范疇,柳工與康明斯、美卓的合資同樣可圈可點。去年3月份,柳工與美國康明斯合資發動機基地建成投產,柳工借助康明斯公司技術平臺,拓展發動機產品的新領域,瞧這算盤打得,精明!新的案例,柳工美卓合資公司,柳工更是盯上了美卓在移動破碎市場的地位,用曾光安的話講,移動破碎靈活、經濟效益高,而中國在這方面與西方比,那就是原始與現代的差別。
甚至,在2012年的品牌峰會上,柳工被評為“中國佳品牌并購”獎,表彰其不僅能“靜下心來布局”且在海外并購中表現出一種“不張揚的率”。而就在本次見面會上,曾光安也“毫不謙虛”,稱工程機械行業柳工是會并購的企業,并透露未來發展的主要道路就是并購。更“夸張”地,他發出邀請,只要能夠滿足柳工的戰略需求,好的品牌、好的技術,我們有意去談,“所以你們交友廣闊,有什么好料子,也給我們分一塊”。
柳工“體力”充足 在市場展翅翱翔
細節有時候或許更具說服力。
“So I just speak Chinese first and I would like give you a chance to give a question to me after the conference ”,為了照顧在場的外媒,曾光安時不時要說句英語。不僅如此,整個見面會那些為外媒做同聲傳譯的也都是柳工自己員工。數據更令人驚訝:柳工股份公司近一萬兩千名員工,本部至少一千五百名人會講外語,更別說那兩千名來自30多個國家、會講40多種語言的海外員工 。這可是成立于上世紀的傳統老國企啊!
海外銷售比例高,柳工憑什么?
11月的上海淫雨霏霏,冷風怒號。
工程機械行業曾經的狂飆突進、激奮人心一去不復返,陣痛羈絆。而在曾光安臉上,我們卻讀到了少有的“春風滿面”。盡管他本人對整個行業當前及未來幾年持非常謹慎的態度,甚至坦言“沒有看到對我們行業發生好轉的重大事件和趨勢”。
那么,柳工為什么看起來依舊底氣十足?
過去幾年,當整個行業激情澎湃,柳工則常被人詬病相對保守。如今時過境遷,令曾光安感到慶幸的正是在行業狂熱時期,柳工保持了較為冷靜的頭腦,倒頗有幾分“眾人皆醉我獨醒”的意味。
相對健康,是曾光安對柳工目前的評價。雖然整體上,柳工的銷售額、營業水平在過去三年也是有大幅下降,但是從現金流、資產質量、客戶結構及后續投入來看,柳工保存了還算充足的“體力”。財務報表顯示,柳工仍有將近50億元的凈現金且基本無銀行貸款。
財務上的健康,給柳工以充足的時間、資源調整戰略。手中有糧,心里不慌。
曾光安曾說,柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司。提升在海外銷售彌補中國市場的下降——柳工瞄準了歐美成熟市場,意在從發展中國家走向發達國家。在他看來,中國乃至發展中國家市場已遇瓶頸,歐美發達市場尚有空間。視角變了,活水清流。
在現場,這位略帶口音的老總喜歡講重點,他算了一筆賬。整個工程機械市場,中國約占33%。撇開這三分之一,剩下的歐美市場分得60%。目前來看,中國加上其他的市場,我們中國企業所能抵達的大概是55%左右。這也就意味著,還有45%的市場,以中國的產品和技術水平是進入不了的。而這些正是相對穩定的市場。
2013年柳工海外銷售收入占全部銷售比例為30%。“現在我看到的行業報表里面,柳工是高的”,曾光安似乎有些“得意”。在歐洲,柳工近年的銷售業績超出預期;在北美,銷售從去年開始已經有了比較大幅度的增長。
早在2005年,柳工就開發了北美的代理商,隨后買下代理商,2008年柳州北美公司在休斯敦成立。但柳工的美國夢并非一帆風順。從那之后,它一直是虧損的。經過管理層重組、營銷方案調整、產品線整合及運營探索等一系列措施,到2013年柳工北美開始盈利了。是年,它實現銷售額超過3000萬美元的業績。
截至目前,柳工在南非、巴西、阿聯酋、荷蘭、印度、波蘭、新加坡、俄羅斯、香港以及美國都開設了海外子公司。
化做得風生水起,柳工憑什么?
其實,從上面柳工北美篳路藍縷般的探索歷程中我們也能看出些許門道。
還是從細節說起。
作家格拉德威爾在《異類》一書中指出:“人們眼中的天才之所以非凡,并非天資超人一等,而是付出了持續不斷的努力。只要經過1萬小時的錘煉,任何人都能從平凡變成超凡。”他將此稱為“一萬小時定律”。
柳工副總裁閉同葆(David Beatenbough)具有深厚的技術背景。柳工人親切稱其為老閉。見面會上,老閉特別提到了裝載機856H系列的研發,四年前開始進行,每天三班,一周七天連續不斷進行試驗。如果加上實驗室里的時間,那么已經累計超過了5萬小時。這簡直就是一萬小時天才理論的演繹。
事實上,從2012年柳工就開始有了戰略的轉變,從比數量到拼質量,從中小馬力向大型化發展。這不,就在Bauma China 2014展會上,柳工大輪式裝載機CLG8128H驚艷上市。
“如果中國企業能夠真正通過技術和品質提升進入到這些成熟市場,那么我們認為這樣的企業才是真正做到化”,曾光安意味深長地說道,“可是我們很多企業仍在打價格戰,損害的不僅是聲望還有利益。”
產品準備到位,柳工還在關注少量空白地區如非洲東部、中部,西歐以及已有足跡地區的深度開發。雖然柳工在北美深耕探索長達七八年,已具備15個代理商,但市場卻只開發了20%,仍舊有八成的空間。
會并購的柳工,意在釣什么魚?
說起柳工的海外之路,有人稱它十年磨劍。柳工自己把化定為三步走:海外營銷、海外制造、運營。彼時,2003年,柳工剛邁開化步伐。其實在這之前,柳工與海外市場或多或少也有些許結緣。更早的1987年,柳工引入Caterpillar(卡特彼勒)裝載機技術;1995年,柳工與德國傳動零件制造商ZF Friedrichshafen AG(采埃孚)合作,在柳州創辦合資企業。
如果說,5萬小時的細節僅僅是管中窺豹,那么柳工十年來的海外戰略則足以闡釋,柳工的化三步走戰略正是其海外市場捷報頻傳的重要原因。
2003年以前,柳工的化基本上是貿易型的,產品由客戶采購,然后把產品送到國外去。
查閱柳工發現,東盟市場是柳工早進入的海外市場。銷售額占據柳工海外業務近五分之一的份額。就在2003年,柳工首屆經銷商年會于桂林召開,一位來自新加坡的商人,成為柳工在東南亞的代理商。隨后在越南、泰國、菲律賓、柬埔寨、印尼、緬甸等東南亞國家陸續組建起了柳工的代理商團隊。
2007年到2010年,廣西柳工的化戰略進行了調整,致力于打造海外銷售渠道,同時建立海外子公司。2009年,它在印度印多爾附近建立了中國工程設備制造商的個海外工廠。
據曾光安介紹,柳工在印度的工廠經過兩年的調整已變成本地化的工廠,在當地采購并且主要經營人員都是當地印度人。“前兩年在虧損,今年已開始盈利”。
2012年,柳工以1.7億茲羅提(約3.35億元)收購了中歐大的工程機械制造商、七家擁有完整推土機生產線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司(簡稱HSW)下屬民用工程機械事業部(Division I)及旗下全資子公司Dressta100%的股權。這是柳工在海外市場的并購。吃下中歐大的工程機械制造商,此時,業界稱其為一次“成功的生猛并購”。曾光安曾表示,收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才,一批談判人才,也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程,這是花錢買不到的。“可以這樣說,這是柳工真正的轉折點。”
目光轉向國內。2000年8月,柳工收購江蘇江陰道路機械廠,成立江陰柳工道路機械有限公司,進軍壓路機行業。過去十年,江陰柳工銷售收入年均增長率超過49%,銷量年均增長率超過34%,高出行業30個百分點。2008年2月,收購蚌埠振沖安利工程有限公司,重組成立安徽柳工起重機有限公司,進軍起重機行業。
利用并購的方式縮短讓自己強壯的時間表,這的確是一條捷徑。
雖不在并購范疇,柳工與康明斯、美卓的合資同樣可圈可點。去年3月份,柳工與美國康明斯合資發動機基地建成投產,柳工借助康明斯公司技術平臺,拓展發動機產品的新領域,瞧這算盤打得,精明!新的案例,柳工美卓合資公司,柳工更是盯上了美卓在移動破碎市場的地位,用曾光安的話講,移動破碎靈活、經濟效益高,而中國在這方面與西方比,那就是原始與現代的差別。
甚至,在2012年的品牌峰會上,柳工被評為“中國佳品牌并購”獎,表彰其不僅能“靜下心來布局”且在海外并購中表現出一種“不張揚的率”。而就在本次見面會上,曾光安也“毫不謙虛”,稱工程機械行業柳工是會并購的企業,并透露未來發展的主要道路就是并購。更“夸張”地,他發出邀請,只要能夠滿足柳工的戰略需求,好的品牌、好的技術,我們有意去談,“所以你們交友廣闊,有什么好料子,也給我們分一塊”。
版權與免責聲明:1.凡本網注明“來源:物流技術網”的所有作品,均為浙江興旺寶明通網絡有限公司-興旺寶合法擁有版權或有權使用的作品,未經本網授權不得轉載、摘編或利用其它方式使用上述作品。已經本網授權使用作品的,應在授權范圍內使用,并注明“來源:物流技術網”。違反上述聲明者,本網將追究其相關法律責任。 2.本網轉載并注明自其它來源(非物流技術網)的作品,目的在于傳遞更多信息,并不代表本網贊同其觀點或和對其真實性負責,不承擔此類作品侵權行為的直接責任及連帶責任。其他媒體、網站或個人從本網轉載時,必須保留本網注明的作品第一來源,并自負版權等法律責任。 3.如涉及作品內容、版權等問題,請在作品發表之日起一周內與本網聯系,否則視為放棄相關權利。
相關新聞



直播回放
直播回放


















昵稱 驗證碼 請輸入正確驗證碼
所有評論僅代表網友意見,與本站立場無關