導讀：柳工的銷售額、營業水平在過去三年也是有大幅下降，但是從現金流、資產質量、客戶結構及后續投入來看，柳工保存了還算充足的“體力”。小編獲悉，在化市場上，柳工風生水起，截至目前，柳工在南非、巴西、阿聯酋、荷蘭、印度、波蘭、新加坡、俄羅斯、香港以及美國都開設了海外子公司。

柳工“體力”充足 在市場展翅翱翔

　　細節有時候或許更具說服力。

　　“So I just speak Chinese first and I would like give you a chance to give a question to me after the conference ”，為了照顧在場的外媒，曾光安時不時要說句英語。不僅如此，整個見面會那些為外媒做同聲傳譯的也都是柳工自己員工。數據更令人驚訝：柳工股份公司近一萬兩千名員工，本部至少一千五百名人會講外語，更別說那兩千名來自30多個國家、會講40多種語言的海外員工 。這可是成立于上世紀的傳統老國企啊!

　　海外銷售比例高，柳工憑什么?

　　11月的上海淫雨霏霏，冷風怒號。

　　工程機械行業曾經的狂飆突進、激奮人心一去不復返，陣痛羈絆。而在曾光安臉上，我們卻讀到了少有的“春風滿面”。盡管他本人對整個行業當前及未來幾年持非常謹慎的態度，甚至坦言“沒有看到對我們行業發生好轉的重大事件和趨勢”。

　　那么，柳工為什么看起來依舊底氣十足?

　　過去幾年，當整個行業激情澎湃，柳工則常被人詬病相對保守。如今時過境遷，令曾光安感到慶幸的正是在行業狂熱時期，柳工保持了較為冷靜的頭腦，倒頗有幾分“眾人皆醉我獨醒”的意味。

　　相對健康，是曾光安對柳工目前的評價。雖然整體上，柳工的銷售額、營業水平在過去三年也是有大幅下降，但是從現金流、資產質量、客戶結構及后續投入來看，柳工保存了還算充足的“體力”。財務報表顯示，柳工仍有將近50億元的凈現金且基本無銀行貸款。

　　財務上的健康，給柳工以充足的時間、資源調整戰略。手中有糧，心里不慌。

　　曾光安曾說，柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司。提升在海外銷售彌補中國市場的下降——柳工瞄準了歐美成熟市場，意在從發展中國家走向發達國家。在他看來，中國乃至發展中國家市場已遇瓶頸，歐美發達市場尚有空間。視角變了，活水清流。

　　在現場，這位略帶口音的老總喜歡講重點，他算了一筆賬。整個工程機械市場，中國約占33%。撇開這三分之一，剩下的歐美市場分得60%。目前來看，中國加上其他的市場，我們中國企業所能抵達的大概是55%左右。這也就意味著，還有45%的市場，以中國的產品和技術水平是進入不了的。而這些正是相對穩定的市場。

　　2013年柳工海外銷售收入占全部銷售比例為30%。“現在我看到的行業報表里面，柳工是高的”，曾光安似乎有些“得意”。在歐洲，柳工近年的銷售業績超出預期;在北美，銷售從去年開始已經有了比較大幅度的增長。

　　早在2005年，柳工就開發了北美的代理商，隨后買下代理商，2008年柳州北美公司在休斯敦成立。但柳工的美國夢并非一帆風順。從那之后，它一直是虧損的。經過管理層重組、營銷方案調整、產品線整合及運營探索等一系列措施，到2013年柳工北美開始盈利了。是年，它實現銷售額超過3000萬美元的業績。

　　截至目前，柳工在南非、巴西、阿聯酋、荷蘭、印度、波蘭、新加坡、俄羅斯、香港以及美國都開設了海外子公司。

　　化做得風生水起，柳工憑什么?

　　其實，從上面柳工北美篳路藍縷般的探索歷程中我們也能看出些許門道。

　　還是從細節說起。

　　作家格拉德威爾在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。只要經過1萬小時的錘煉，任何人都能從平凡變成超凡。”他將此稱為“一萬小時定律”。

　　柳工副總裁閉同葆(David Beatenbough)具有深厚的技術背景。柳工人親切稱其為老閉。見面會上，老閉特別提到了裝載機856H系列的研發，四年前開始進行，每天三班，一周七天連續不斷進行試驗。如果加上實驗室里的時間，那么已經累計超過了5萬小時。這簡直就是一萬小時天才理論的演繹。

　　事實上，從2012年柳工就開始有了戰略的轉變，從比數量到拼質量，從中小馬力向大型化發展。這不，就在Bauma China 2014展會上，柳工大輪式裝載機CLG8128H驚艷上市。

　　“如果中國企業能夠真正通過技術和品質提升進入到這些成熟市場，那么我們認為這樣的企業才是真正做到化”，曾光安意味深長地說道，“可是我們很多企業仍在打價格戰，損害的不僅是聲望還有利益。”

　　產品準備到位，柳工還在關注少量空白地區如非洲東部、中部，西歐以及已有足跡地區的深度開發。雖然柳工在北美深耕探索長達七八年，已具備15個代理商，但市場卻只開發了20%，仍舊有八成的空間。

　　會并購的柳工，意在釣什么魚?

　　說起柳工的海外之路，有人稱它十年磨劍。柳工自己把化定為三步走：海外營銷、海外制造、運營。彼時，2003年，柳工剛邁開化步伐。其實在這之前，柳工與海外市場或多或少也有些許結緣。更早的1987年，柳工引入Caterpillar(卡特彼勒)裝載機技術;1995年，柳工與德國傳動零件制造商ZF Friedrichshafen AG(采埃孚)合作，在柳州創辦合資企業。

　　如果說，5萬小時的細節僅僅是管中窺豹，那么柳工十年來的海外戰略則足以闡釋，柳工的化三步走戰略正是其海外市場捷報頻傳的重要原因。

　　2003年以前，柳工的化基本上是貿易型的，產品由客戶采購，然后把產品送到國外去。

　　查閱柳工發現，東盟市場是柳工早進入的海外市場。銷售額占據柳工海外業務近五分之一的份額。就在2003年，柳工首屆經銷商年會于桂林召開，一位來自新加坡的商人，成為柳工在東南亞的代理商。隨后在越南、泰國、菲律賓、柬埔寨、印尼、緬甸等東南亞國家陸續組建起了柳工的代理商團隊。

　　2007年到2010年，廣西柳工的化戰略進行了調整，致力于打造海外銷售渠道，同時建立海外子公司。2009年，它在印度印多爾附近建立了中國工程設備制造商的個海外工廠。

　　據曾光安介紹，柳工在印度的工廠經過兩年的調整已變成本地化的工廠，在當地采購并且主要經營人員都是當地印度人。“前兩年在虧損，今年已開始盈利”。

　　2012年，柳工以1.7億茲羅提(約3.35億元)收購了中歐大的工程機械制造商、七家擁有完整推土機生產線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司(簡稱HSW)下屬民用工程機械事業部(Division I)及旗下全資子公司Dressta100%的股權。這是柳工在海外市場的并購。吃下中歐大的工程機械制造商，此時，業界稱其為一次“成功的生猛并購”。曾光安曾表示，收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批談判人才，也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢買不到的。“可以這樣說，這是柳工真正的轉折點。”

　　目光轉向國內。2000年8月，柳工收購江蘇江陰道路機械廠，成立江陰柳工道路機械有限公司，進軍壓路機行業。過去十年，江陰柳工銷售收入年均增長率超過49%，銷量年均增長率超過34%，高出行業30個百分點。2008年2月，收購蚌埠振沖安利工程有限公司，重組成立安徽柳工起重機有限公司，進軍起重機行業。

　　利用并購的方式縮短讓自己強壯的時間表，這的確是一條捷徑。

　　雖不在并購范疇，柳工與康明斯、美卓的合資同樣可圈可點。去年3月份，柳工與美國康明斯合資發動機基地建成投產，柳工借助康明斯公司技術平臺，拓展發動機產品的新領域，瞧這算盤打得，精明!新的案例，柳工美卓合資公司，柳工更是盯上了美卓在移動破碎市場的地位，用曾光安的話講，移動破碎靈活、經濟效益高，而中國在這方面與西方比，那就是原始與現代的差別。

　　甚至，在2012年的品牌峰會上，柳工被評為“中國佳品牌并購”獎，表彰其不僅能“靜下心來布局”且在海外并購中表現出一種“不張揚的率”。而就在本次見面會上，曾光安也“毫不謙虛”，稱工程機械行業柳工是會并購的企業，并透露未來發展的主要道路就是并購。更“夸張”地，他發出邀請，只要能夠滿足柳工的戰略需求，好的品牌、好的技術，我們有意去談，“所以你們交友廣闊，有什么好料子，也給我們分一塊”。