BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院（MIT）的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為zui簡單和zui基本的步驟;而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并*改革。”它的基本思想就是—必須*改變傳統的工作方式，也就是*改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。


BPR的產生的背景

　　企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的*低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

　　（1） 顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地;隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

　　（2）競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

　　（3）變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

　　面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

　　在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corporation）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為*企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。


BPR的歷史

　　In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology （MIT）, published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.[1]This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.

　　1990年，前麻省理工學院計算機科學教授邁克爾·哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，在文中邁克爾·哈默提出一個論斷，稱管理者們zui主要的挑戰是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作變得自動化。這個論斷從一個側面批評了把精力放錯地方的管理者們，也就是主要運用統稱的科技，和更加具體化的信息技術使流程自動化，而不是將這些技術作為一種工具，來去除非增值的工作。

　　Hammer's claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 1990[2], at that time a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper.

　　邁克爾·哈默的論斷很簡單:人們進行的大部分工作是沒有給客戶帶來價值的，而這部分工作是要被去除，而并不是通過自動化來提速的。同時，公司應該重新審視他們的流程，從而使客戶價值zui大化，使傳輸產品或服務所消耗的資源降到zui少。1990年，即在邁克爾·哈默發表上述論斷的同一年，《斯隆管理周刊》的成員托馬斯·達文波特和J·邵特也提出了相似的論斷。

　　This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for （re-）achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force [3], and a rebirth of Taylorism under a different label.

　　Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity.

　　Development after 1995

　　With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept by others, the reengineering fervor in the U.S. began to wane. Since then, considering business processes as a starting point for business analysis and redesign has become a widely accepted approach and is a standard part of the change methodology portfolio, but is typically performed in a less radical way as originally proposed.

　　More recently, the concept of Business Process Management （BPM） has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.


BPR的主要程序

　　企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行*的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

　　1.對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

　　根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一 定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

　　①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

　　②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

　　③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

　　2.設計新的流程改進方案，并進行評估。

　　為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

　　①將現在的數項業務或工作組合，合并為一;

　　②工作流程的各個步驟按其自然順序進行;

　　③給予職工參與決策的權力;

　　④為同一種工作流程設置若干種進行方式;

　　⑤工作應當超越組織的界限，在zui適當的場所進行;

　　⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作;

　　⑦設置項目負責人（Case manager）。

　　對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

　　3.制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

　　企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

　　4.組織實施與持續改善。

　　實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

　　企業再造方案的實施并不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。


BPR的主要方法

　　BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方法有：

　　l、合并相關工作或工作組。

　　如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數據庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

　　2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

　　在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。

　　傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在zui困難zui復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式，這樣就可以大大提率，也使工作變得簡捷。

　　4、模糊組織界線。

　　在傳統的組織中，工作*按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。


BPR的特性

　　另外，BPR的特性有：

　　強調顧客滿意

　　使用業績改進的量度手段

　　關注于更大范圍的、根本的、全面的業務流程

　　強調團隊合作

　　對企業的價值觀進行改造

　　高層管理者的推動

　　在組織中降低決策的層級


BPR的應用

　　在實踐中，BPR得到廣泛的應用。90年代初，美國三大汽車*之一的福特汽車公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這么大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5:500，這個比率讓福特公司再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業務流程。公司對采購進行了流程重組。重組后的業務流程*改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人（僅為原來的25%），這意味著節儉了75%的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產能力100倍。


實施BPR的戰略因素

　　業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

　　1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

　　2、增加運營能力所需的戰略。

　　3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

　　4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

　　5、企業的戰略目標似乎無法實現。

　　6、市場上有了新變化。如*需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。


BPR的“關鍵成功因素”

　　盡管業務流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業務流程重組項目走向失敗或是達不到zui初設定的目標。這中間zui大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與;（2）不切實際的實施范圍與期望;（3）組織對變革的抗拒。正是因為這些原因，業務流程重組的“關鍵成功因素（KeySuccessFactors;KSF）”就變成一個重要的研究領域。

　　以下的KSF來源于*（Benchmarking）競爭，它們也有助于企業從事有效的業務流程重組。

　　核心管理層的優先關注（TopPriorityforTopManagement）

　　企業的戰略引導（CompanyStrategicDirection）

　　可以量度的重組目標（MeasurableObjectives）

　　可行的實施方法（ProvenMethodology）

　　業務流程重組是一個過程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）

　　提升業務流程的過程應得到持續的資金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）

　　組織為流程而定，而不是流程為組織而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations）

　　將客戶與供應商納入業務流程的重組范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）

　　重組的一致性優先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）