5.3動管儲區
　　在揀貨作業時所使用的揀貨區域，此區域的貨品大多在短時期即將被揀取出貨，其貨品在儲位上流動頻率很高所以稱為動管儲區。由於這個區域的功能在提供揀貨之求，為了讓揀貨時間及距離縮短、及降低揀錯率就必須在揀取時能很方便迅速的找到欲揀取之貨品所在位置，因此對於儲存的標示與位置指示就非常重要，而要讓揀貨之順利進行及揀錯率降低，就得依賴一些揀貨設備來完成，例如，電腦輔助揀貨系統CAPS、自動揀貨系統等，動管儲區的管理方法就是這些位置指示及揀貨設備之應用。
　　以目前物流中心少量多樣高頻率出貨的機能而言；一般倉庫的基本作業求并不能適當的反應出物流中心的作業機能所。因此動管效率的評估與提升在物流中心的作業己被視為重要的一環。
　　（1）動管儲區的設立求
　　傳統的倉儲系統中，對動管主要抱持的觀念相當模糊，能主動參與的相當少，為何我們持續強調保管與動管分開的益處呢？主要原因為：
　　（a）以物料管理的角度來看，儲位若分為保管儲區與動管儲區勢必推行上相當困難，但目前物流中心的庫存管理大多以電腦進行處理，再加以各種設備，如無線電通訊傳輸（RFDC）搭配進行，對庫存資訊的掌握己相當迅速、確實，故在推行技術上己不再困難。
　　當保管儲區與動管儲區分開時，保管儲區一般是以棧板為單位，沒有零散箱數。而動管儲區每一品項僅有一儲位，雖然有零散箱數，但數量少，因此管理及盤點均相當明確。此較僅具一個保管儲區的物流中心而言，應更能有效掌握貨品動向。
　?。╞）若揀取直接由保管儲區中直接揀取，即一次揀貨，但若分成保管儲區與動管儲區則二次揀貨。事實上，雖二次揀貨名義上花費的時間與人力均較一次為高，但保管儲區補貨至揀貨區是以棧板為單位，作業較簡單，且由保管儲區中到動管儲區的補貨作業亦僅發給被揀取完的品項或不足的品項，次數并不頻繁。故并未增加多少負擔，相反地在縮短行走距離與尋找貨品時間的優點上就是提升儲位管理的*佐證。例如：在間隔長度1公尺長的料架上堆積10種商品，而每一種商品由5個料架儲放保管，故總長度為50公尺，為了取出這10種以箱為單位的商品，必走50公尺。如果每一種商品只用一個料架來保管，則只走10公尺，這表示步行距離變成只有1/5。因此在揀貨區域每種商品只放一個料架，來做為動管儲區，其它四個料架則規劃在它處之保管儲區上，如此，在揀貨時即可避免重復無用的行走距離，這便是動管儲區與保管儲區分開安置的理由所在。
　　（c）雖然保管儲區、動管儲區分開時，乍看下似乎增加許多空間的負擔，但由於儲存的數量相同，儲存料架區域實№上變異甚小。雖然為了揀貨方便，動管場所的走道必須寬敞也降低了保管效能，但綜合作業時間與效率兩者同時考量，兩區域并存確有其必要性。
　　（d）對商品種類做ABC分析，A類商品為全部品項中的10%品項，其出貨量占總出貨量的70%?；洞?，在策略方面，可考慮將A類放在動管儲區而B、C類放在保管儲區。設備方面，動管儲區使用流動棚架，保管儲區運用一般貨架，或是動管儲區放置在一般貨架之*層，保管儲區放置在貨架第二層以上，應可發揮儲位管理的*功能。
　?。?）動管儲區的整理、整頓
　　在物流中心若能進行整理、整頓的工作，將使尋找貨品的時間減低，并可縮短行走的距離，而使效率提升20￣30%。因為一般物流中心揀貨作業，真正在揀取時所花費的時間很短，但花費在尋找貨品、行走的時間特別多，若能有效的運用整理、整頓，并將貨架編號、貨品編號、貨品名稱簡明的標示，再利用燈光管制、顏色區分，不但可以提升揀貨效率，同時也可以降低揀錯率。特別要強調的是，商品的異動及儲位的變更，一定要確實更新記錄，以掌握zui正確的資訊。
　?。?）揀貨單
　　揀貨單在設計時應對各項所的項目，如貨架編號、貨號、數量、品名安排順序，以免揀貨時產生混淆。若由電腦總體設計工程師負責規劃時，應通盤考量實№的求以避免發生以下缺點：
　?。╝）一位多物：
　　若是無法以儲位區分貨品置放的位置，即數種貨品同放在一貨架上，而按指示貨架編號是無法將貨品正確的揀取。
　　（b）一號多物：
　　同為外形相同的貨品而給予同一貨號，但若顏色、花樣不同，則無法利用貨號來揀取貨品。因此，在建立貨品編號初期，應預留貨品碼數，以區分貨品的顏色、花樣等求。
　　（c）揀錯
　　若揀貨單上貨品編號相似，在看揀貨單時容易將上、下行數量看錯，或將數量列與下一列看錯。故而，應多考量利用電腦輔助揀貨設備或是編號應明顯區隔以降低失誤。
　　事實上，大家都希望任何一個新進人員都能很快熟悉揀貨作業，所以揀貨單上的項目順序的考量能依儲位號碼、品名、貨號、數量。針對數量而言，應先將數量換算成訂單訂購的zui小單位，以利揀取。即在零散揀貨區所用的揀貨單內容，其訂購單位為散品包時，揀貨轉換後之單位為包，若訂購zui小單位為盒，則揀貨單位應以盒為主。同理，訂購時若是以箱為zui小單位，則揀貨單位為箱，如表1-7。

　?。?）主要品項的揀貨
　　主要品項揀貨方法是指利用FIQ分析後，針對出貨量較高的前幾名品項限定後，將主要品項與其他品項分開揀貨的方法，主要品項的揀貨方法為先從全部品項中選定出主要的品項，再分別制作：
　　（a）包含主要品項揀貨的客戶揀貨單
　?。╞）主要品項以外品項的客戶揀貨單
　　簡單而言，主要品項揀貨法是經A、B、C分析後，將A類貨品揀貨完了的客戶與含有B、C品項的客戶分別制作揀貨單，以提高揀貨效率。但貨品若將保管與動管分開時，而動管場所又能采取主要品項揀貨方法，則效率將更高。
　　（5）C類物品的揀貨
　　至於出貨數量ABC分析中，出貨數量少的C級商品，其銷貨金額也少，因為出貨頻率低，所以被放置在空出的貨架或是集合起來放置於某處，遭受冷待的情形很普遍。但是量少而商品品項變成愈來愈多時，因為C品項比A、B多，所以和揀貨頻率較高的A、B相比，所花費的揀貨時間較多的情形也很常見。況且，一旦C品和被稱為不良庫存品的D品混在一起時，為了找出C品，則必須花費更多的時間。一方面因為A、B品的出貨率高，揀貨者知道放於何處，所以揀貨的速度愈來愈快。若是訂貨中含有C品，則A、B的揀貨速度雖然快，但為了找尋C品而花費時間，使得揀貨效率降低，這是現場揀貨工作者常有的經驗。
　　這種傾向是隨著量少商品品項多的現象增加而變強。為了提高訂單揀貨的工作效率，必須以A、B品為思考重點，對於C品也不能掉以輕心。有時，C品的自動化、機械化反倒能幫助縮短整體的揀貨時間及提高揀貨的工作效率。
　　還有，對於A、B品揀貨的問題，已經研究很多了，所以要再提高揀貨效率，可說是應以研究C品為重點。C品的揀貨較花費時間，是因為找尋其放於何處而花了較多的時間，所以必須做到揀貨時能立刻知道C品放於哪個貨架的哪個儲位，才能提率，這便牽涉到儲位管理的應用。只要能夠指示出位置所在，即使沒有表示應取幾個貨，就算是亮起取貨架的紅燈，也能提高揀貨速度。還有勿將C和D品混在一起，只是將C、D分開放置，亦可提率。
　?。?）揀貨密度（P.H.D.-PickingHitDensity）
　　揀貨密度是指從庫存的全部品項中，揀出的商品有哪些品項，其占全部品項的比率。即把將庫存品項數（ZI）和揀貨品項數（PI）的比率，稱為揀貨密度（PHD＝PI/ZI）。揀貨密度對於庫存品項可以考慮和1個月的揀貨品項數相比，也有和1天或每個小時，還有和1個作業分區相比的各種揀貨密度。
　?。╝）揀貨密度（PHD）和揀貨頻率（IK）
　　揀貨密度（PHD）是指從庫存品項中取出幾項商品的比率，而揀貨頻率（IK）是指某種商品的1日或1個月的出貨次數。例如IK=3，是表示1日或1個月里有3次出貨。如果，每天出貨3次，即是1日的IK=3，若出貨30日，則1個月的IK是IK=3×30=90。
　?。╞）揀貨密度的活用
　　揀貨密度是選定動管系統，揀貨輔助機器所要之資訊指標。例如，動管設備的選用參考時，因取出的次數少，所以使用固定料架，但若隨著PHD的變大，則使用流力架較為合適，若再增大則可考慮使用旋轉料架。
　　還有，即使在PHD低時，若能將庫存品項區分為PHD稍為高的一組和稍為低的一組，則更能提高揀貨效率。（注：詳細說明請參閱物流中心揀貨作業一書）
　　5.4移動儲區
　　在配送作業時，配送車上之貨品放置區域，此區域貨品存放在移動中的車上，稱之為移動儲區。我們知道在配送的過程中，并不如想像中那堋方便可輕易的依序把貨品一一送到顧客手中。由於現在的交通混亂狀況，以及大多數顧客都有收貨時間的限制，因此常會發生當你把貨品依配送店家順序由後向前，從配送車上由內到外依序排好後，配送中因塞車而延誤了*及第二家上午之收貨時間，為了爭取配送時間就必須第三家先送，下午再回頭送*家及第二家，在這種情況下就得先把*家及第二家的貨搬下車，才可取得第三家的貨，搬下車後再把*家及第二家貨搬回車上，如此搬上搬下浪費時間又費工。這就是貨品相對位置布置及配送順序未能配合。假如能預先在車上安排一回轉空間，就不把*家、第二家貨品搬下車，只要直接在車上移動*、二、三家之貨品擺放順序，就可輕易取得第三家之配送貨品。另外配送車上貨品若沒有訂立一套擺放管理規則，在出貨配送時只是胡亂的把配送貨品往車上塞，以增加出車裝載率，其結果將使貨品的配送順序混亂，而使得在配送時必須花很多時間在車上尋找貨品，甚至會有貨品遺失之情況發生，這些就是移動儲區必須加以管理的理由。另外，商品未送達給顧客簽收時，皆還算是物流中心之存貨，故必須有所掌握，庫存才能確實與帳目相符。因此，移動儲區亦應加以重視及管理。
　　在配送車上貨品的放置區。此區域貨品較難依產品別在固定有限的范圍內做有效的區隔，再加上物流中心供應的客戶、品項相當多，而且每家物流中心所用的出貨容器均有差別，使得物流中心在進行出貨作業時應對配送的路線、區域均應詳細規劃，方不致在配送過程中，因交通問題而延滯交貨，或因移動儲位上配置不佳使卸貨時間變得冗長。故而“移動儲位”的管理已直接影響到物流中心的服務水準。
　?。?）配送計畫
　　配送計畫是導致配送省時化、省力化的主要因素。尤其在中國臺灣交通問題積弊已久，為了滿足客戶的求，共同輸配送已成為必然的趨勢。
　　·配送計畫要點流程（如圖1-5）
　?。╝）依據企業的中*計畫作規劃。
　?。╞）人員之采用及訓練計畫。
　?。╟）增車及車檢計畫。
　?。╠）主要顧客之分析配送、勤務計畫流程。

　　2）配送計畫業務流程
　　配送計畫主要的業務流程是以訂單為起始作業，而以配送用之駕駛記錄表為業務要項，其流程及表單如圖1-6，1-7，1-8所示。

　?。?）車輛排程系統（VehicleSchedulingSystem簡稱V.S.S）
　　一般物流中心從接受訂單至出貨所花費的時間相當長，配送路徑的決定不明確，致使效率低落，許多狀況無法滿足客戶求。為了解決這類問題，車輛排程系統的應用益顯重要，主要的功能在提高管理水準與作業效率，并藉此確立配送系統之效率，車輛排程系統主要的輸入與輸出如圖1-9。

　?。?）移動儲位管理
　　當配送計畫決定後，配送路徑也經由各項評估決定優先順序。然而，當裝載貨物上車時依照“先達後進”之原則。使貨品到達目的地時能順利卸貨，不致因順序混淆而使不卸貨的貨品擋住配送車之出口，要卸貨的物品卻堵死在配送車內，這不但造成人力與時間浪費，甚至使往後各批貨物延遲送抵客戶手中，造成商譽的損失。因此，在移動儲位的管理上應依照下列各點：
　?。╝）依配送計畫決定後之送貨優先順序應可對「時間」與「量」方面，做嚴密的考慮。
　?。╞）當優先順序決定後，在駕駛記錄表上應載明路線優先順序與到達時間，并告之駕駛，如圖2-10。
　　（c）貨物裝載的單位（如棧板），應盡量使用標準尺寸，以提升「裝載車」之容積率。
　　（d）裝載車內之儲存空間應預留一塊位置，以利配送貨品順序之移轉調配及人員取貨站立用。
　?。╡）貨品裝載單位（如棧板）上，應附上客戶名稱、卸貨順序之標示卡，并正確存放在事先規劃好之移動儲位編號上，如圖1-11。注意:卸貨順序依“先達後進”之原則）。若無事先規劃好之移動儲位編號時，則每家店之貨品必須以帆布或隔板加以明確區隔出來。


　　此四個儲區，貨品保管的時間長短不同，但都會流經存放保管，在物流中心要*的掌握貨品流向，就必須對這四個區域加以管理。前面已敘述過，貨品自進貨驗收後，即開始一連串的由前一個作業區取出再放至下一個作業區。在此強調儲位管理不僅是對商品停放在儲位區域上進行管理，亦對其移動行進時做一掌握管理，這樣，才能達成所謂的貨品處於“被保管”的狀態。
　　我們可以將每一個在搬運移動的貨品，看做一移動單元MU-MovingUnit，而每一個移動單元必須有一身份證識別ID標簽。要做好儲位管理，就必須對每一個移動單元的ID標簽能*掌握，從身份指派，至身份識別皆能清楚易懂，如此必能*掌握貨品流向。
　　當貨品進貨時，物流中心就必須知道，進來的是何種貨？有多少數量？那家供應商的？且馬上指示卸貨位置，亦就在進貨暫存區驗貨的同時，將上述之身份證明，以ID標簽貼上，在貼上的同時，或是在取出搬送入庫時，就應給予其欲前往之保管區域的儲位號碼。所以在搬運入庫的路上，此移動單元MU，我們可從其身上的ID標簽就知其為何種商品，多少數量，從那里來，欲往何處去。而當其入庫上架後，則此號碼的儲位里放置何種商品，多少數量，從那里來，何時來的，誰送來的，所有的資訊應同時的被更新與記錄。同理，只要在每一運送階段時在每一個移動單元MU上，皆能快速的從ID標簽中識別出為何種商品，多少數量，從何處來，從何處去，由誰揀出，誰運送等等資訊，存放至各儲區位置後，皆能同時在此儲位編號內，將原有的資料內容，或加總、或更新記錄此搬進之移動單元所有資訊。如此，全程的控管到貨品停置與移動時所有的資訊，方能準確掌握存貨的動向，做到真正而有效的儲位管理。
　　當移動單元MU從前一個作業儲區取出，在運送過程中時，前一個作業儲區的存貨數量已被扣除，而因移動單元尚未送到下一個儲區，故下一個儲區數量維持不變，并無增加，若不掌握住移動單元，則此時來查核，會發覺公司庫存無緣無故的少了。同理，為何要管理前述之移動儲區，就是當公司從存貨表中發現某產品仍有3000箱庫存時，但此3000箱已在移動儲區貨車上，正送往零售店途中，只因貨未送達顧客簽收，故公司帳目尚未消除此3000箱貨，若此時業務人員不知此狀況，而仍不斷接單，則必造成缺貨，招致顧客抱怨，這就是未做好移動儲區管理的原因，故儲位管理不只是做好停置存放的管理，亦應做好取出移動管理，也就是應把移動單元視為一個變動的儲位，加以識別，掌握管理。
　　在盤點時，有些公司常會盤點混亂，皆是由於未消除移動單元MU，致使盤點時，每一時點的各儲區數量不斷在變動，故在盤點時一定要讓移動單元MU歸至定位，無移動單元在運送。若在服務客戶前題下，不得不進出貨時，亦應在盤點時刻，切斷進貨、出貨的作業資料，將其獨立分開作業，待盤點完後再將之匯總。